Artigos

Você precisa de capital ou de governança corporativa? Essa é uma pergunta difícil de responder para muitos, é como se te perguntasse quem veio primeiro, o ovo ou a galinha? A questão é, você empresário sabe realmente o que é e quais os benefícios de implantar um modelo estruturado de governança corporativa? Ou ainda, tem receios de gastar de dinheiro nesse tipo de assunto?

Na verdade, tanto capital como governança corporativa são essenciais para o sucesso de qualquer negócio, sua prioridade e importância devem ser consideradas de acordo com um conjunto de variáveis, como: mercado que atua, tamanho da operação, complexidade, necessidade de capital, momento societário, tecnologia, planejamento estratégico e outros pontos com igual relevância para termos uma resposta que indique a escolha exata.

A disponibilidade de recursos financeiros para investimento nas organizações é de vital importância para o desenvolvimento econômico da organização, e consequentemente para seu crescimento em termos de participação de mercado, volume de vendas e margem de vendas, como também de melhoria da gestão empresarial. É normal que a necessidade de capital giro aumente conforme o aumento do volume de vendas e, isso traz necessidade de novas fontes de financiamento para atender as novas demandas. A aplicação correta desses recursos financeiros fortalecerá o posicionamento no mercado com as diretrizes adotadas pelos acionistas e executivos, ampliando os interesses de investidores em aportes de capital com vistas a obtenção de retornos financeiros acima da média de aplicações convencionais.

Vale ressaltar que, as fontes de financiamento disponíveis no mercado, geralmente são o Capital do próprio sócio/acionista, empréstimos de banco públicos/privados e fundos de investimentos em private equity, os quais optam por se relacionar com a empresa através de aquisição de participações minoritárias ou majoritárias. Dentre as 3 opções elencadas, ao nosso ver recorrentes e comuns, todas têm um caráter de muito semelhante aos olhos dos credores e/ou investidores, que é buscar ou até exigir na empresa um nível de gestão profissionalizada, que transmita maior transparência nas relações, tratamento equânime entre acionistas e prestação de contas de todos os atos de gestão, sejam financeiros ou não financeiros, que em síntese a teoria chama de Governança Corporativa. É bem verdade que, o tamanho da organização, sua complexidade e a intensidade de operações praticadas, determina o modelo de governança corporativa que deve ser aplicado.

Normalmente, investidores financeiros que aportam montantes expressivos de capital na aquisição de empresas privadas, exigem um nível de governança corporativa maior, com a finalidade de assegurar o retorno do capital aplicado como também de seu rendimento ao longo do prazo acordado de investimento. Muitas empresas de diversos segmentos buscam por capital para financiar seu crescimento, mas em troca não conseguem oferecer um nível de governança suficiente para que investidores financeiros, neste caso os fundos de private equity, tenha a segurança de enxergar como um bom negócio por vários motivos e, muitos básicos.

Mas me diz uma coisa, por que sabendo disso tudo muitas empresas ainda não conseguem ter um sócio financeiro que aposte no seu negócio? A resposta é muito simples, não tem gestão! A empresa quer capital novo, mas não tem uma contabilidade segura ou em dia. Não valoriza ser ter seus processos auditados, como contabilidade, fiscal e departamento de pessoal, no mínimo. Ou, não tem planejamento estratégico norteando as ações futuras da organização. Ou ainda, não tem orçamento empresarial para vislumbrar financeiramente os resultados econômicos e financeiros da empresa e, com base nisso, antecipar soluções ou mitigar riscos. A sua operação tem um gerenciamento ruim, sem processos e metas. Os sócios fazem o que desejam na organização, a seu tempo e de acordo com sua vaidade. Não existe um sistema estruturado de avaliação de desempenho dos principais executivos, pelo menos. Tem empresa que ainda acham caro investir em bons profissionais. Melhor dizendo, a empresa não está focada na busca de resultados, se perde por falta de diretrizes gerenciais e, por isso, não gera a segurança necessária para atrair um novo parceiro que irá levá-la para o próximo nível. Precisamos sair do modelo caseiro e passar para o modelo profissional de gestão, principalmente em empresas familiares.

A visão racional e prática do comportamento desse tipo de investidor, faz com que os gestores das empresas invistam em governança corporativa para obter o financiamento do crescimento e desenvolvimento empresarial previstos no plano estratégico da empresa ou do grupo econômico, compartilhando riscos.

Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005), descrevem que o risco está associado a variabilidade dos retornos, o que está neste estudo associado aos retornos expressos em fluxos de caixa que estão sujeitos a condições de incerteza. Quando falamos de investimento, obrigatoriamente temos que esclarecer que a relação Risco X Retorno mencionada pelos teóricos financeiros na literatura que trata do tema finanças, é diretamente proporcional aos elementos que compõem o risco, desconsiderando as excepcionalidades. Sempre focamos a maior parte de nossa atenção na taxa de retorno e não aprofundamos nos diversos pontos da gestão para compreender especificamente os riscos de empregar capital em um determinado empreendimento. Isso nos faz voltar a atenção para entender, neste caso, os elementos que compõe os riscos para investimento em determinado negócio, que podem ser categorizados como: riscos familiares, riscos societários, riscos patrimoniais, riscos mercadológicos, riscos de capital humano, riscos jurídicos, riscos financeiros, riscos operacionais e, vários outros tipos não mencionados que sobre a ótica de uma situação especifica pode representar um risco iminente de perda de mercado, dano institucional e/ou prejuízo financeiro.

Berle e Means (1932), aborda no artigo The modern coporation and private property, a necessidade de separação da propriedade e controle, como forma de aumentar a eficiência dos negócios e minimizar os riscos de transações, evitando que as organizações adotem um modelo tradicional que visa a risco sistêmico. Adachi (2006) complementa essa visão, com a separação entre mundo corporativo e mundo familiar, criando o trinômio propriedade, controle e família. O que me parece é que, todas essas formas de ver nada mais é do que maneiras de reduzir os riscos gerenciais nas empresas e vinculando-as a modelos de proteção com a finalidade de aumentar o seu valor econômico pela adoção de um modelo de governança corporativa estruturado em práticas gerenciais.

Rosseti e Andrade (2012), cita as recomendações gerenciais como melhores práticas divulgadas pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC):

PROPRIEDADE:

– Adoção do conceito “uma empresa, um voto”.

– Acessibilidade de todos os acionistas aos acordos entre sócios.

– Assembleia geral como órgão soberano

-Transferências de controle a preços transparentes e estendidos a todos os acionistas (tag along).

– Solução de conflitos preferencialmente por meio de arbitragem.

– Manutenção de alta dispersão (free float) das ações em circulação.

– Recomendável para todas as companhias, independentemente de sua forma societária.

– Normatização por regimento interno, com clara definição de funções.

– Dois presidentes: Chairman e CEO não acumulam funções.

– Criação de comitês especializados, com destaque para o de auditoria.

– Número de membro entre 5 e 9, em sua maioria independentes, com experiências e perfis complementares.

– Clara definição das qualificações dos conselheiros: base para avaliações individuais, com periodicidade anual.

– Processos formalmente estabelecidos.

GESTÃO:

– Escolha e avaliação formal dos gestores pelo Conselho de Administração.

– O CEO é o responsável pela execução das diretrizes fixadas pelo Conselho de Administração.

– Demais diretores executivos: CEO indica, Conselho de Administração aprova.

– Relacionamento transparente com todos os stakeholders.

– Transparência, clareza e objetividade na prestação de contas.

– Responsabilidade pela geração do relatório anual.

– Responsabilidade pelo desenvolvimento do código de conduta corporativo.

– Existência obrigatória.

– Independência em relação a companhia.

– Função essencial: verificar se demonstrações financeiras refletem adequadamente a realidade da companhia.

– Plano de trabalho fixado pelo Conselho de Administração.
CONSELHO FISCAL:

– Órgão não obrigatório, eleito pelos acionistas.

– Composição: conhecimento do campo de atuação da companhia e diversidade de experiências profissionais, pertinentes as funções desse conselho.

– Atuação sob regimento interno.

– Agenda complementar de cooperação com as das auditorias interna e independente.
Quando uma organização decide implantar um modelo de governança corporativa, a mesma busca na essência da teoria mecanismos para crescimento econômico-financeiro e proteção do capital investido, criando então uma estrutura prática capaz de atender a esses anseios para shareholders e stakeholders, possibilitando maior nível de transparência em suas relações, tratamento justo a acionistas minoritários e majoritários, controle efetivo sobre suas transações (prestação de contas) e ética no contexto de sua relação com o mercado. Ao adotar, internalizar e monitorar essas práticas de gestão, o mercado verá a empresa com uma entidade mais segura para receber investimentos e gerir recursos de terceiros com a finalidade de maximizar o capital de cada aplicador com maior profissionalismo, segurança e ética, passando a ter um valuation maior e desejada para receber investimentos. A decisão de aplicar capital para ter um modelo estruturado de gestão será sempre do “dono” da empresa, mas se buscar entender os casos de sucesso das empresas que investiram nisso, perceberá que os ganhos serão maiores e seu patrimônio estará mais seguro.

Por: Manoel Quintino Junior – consultor de empresas, especialista em turnaround, captação de recursos, private equity, F&A e gestão financeira. Formado em Administração de Empresas e especializado em Gestão Empresarial. Carreira profissional de mais de 20 anos de experiência, desenvolvida em empresas de médio e grande porte nos segmentos de construção civil, indústria da confecção, tecnologia, telecomunicações, internet e comércio varejista. Ocupou no mercado as posições executivas de Superintendente Adm. Financeiro e Diretor Executivo

Fonte: Administradores